Quién dijo (solo) crisis: metodologías ágiles, la oportunidad de transformación

Quién dijo (solo) crisis: metodologías ágiles, la oportunidad de transformación

Suben las exigencias, bajan los recursos, cambia hasta el cambio. Cómo fluir en un mercado tan volátil: con una organización ágil, a la medida de cualquier proyecto y cualquier cliente.

“Lo que importa verdaderamente en la vida no son los objetivos que nos marcamos, sino los caminos que seguimos para lograrlos”. Peter Bamm.

Nada será lo mismo, se suele decir. Pero eso no quita que algunas cosas puedan volverse mejores, por ejemplo la reorganización de los métodos de trabajo para adaptarse con rapidez cuando en apenas meses veremos transformaciones que requerían lustros.

Como otras tendencias de gestión, las Metodologías Ágiles (MA) ya funcionaban, aceleraban su implantación, pero a partir del covid-19 prometen un salto de escala porque la agilidad operativa será un salvavidas en un mercado que, si ya era exigente, lo será mucho más en cuanto a disponibilidad, mimo al cliente y entrega impecable del producto contratado.

Ese es su objetivo: implantar un sistema de trabajo colaborativo, flexible, que se adapte a las exigencias particulares de cualquier proyecto a lo largo de todo su desarrollo, por lo tanto con una respuesta más eficiente y productiva que la organización tradicional o en cascada.

Quién dijo (solo) crisis: metodologías ágiles, la oportunidad de transformación

Scrum, Kanban, la combinación de ambas, Scrumban, y Programación Extrema (XP) son algunas de las MA más frecuentes, cada cual enfocada a unos objetivos concretos y aplicable en función de la madurez tecnológica y organizativa de la compañía. Sin embargo, comparten funciones comunes como organizar el desarrollo de productos y proyectos en fases progresivas, con tareas claras asignadas a cada miembro del equipo de desarrollo, la coordinación experta de un Product Owner y la revisión paso a paso de resultados para cumplir a rajatabla los objetivos.

Esa comunicación constante con el cliente es una de sus fortalezas diferenciales respecto a otros modelos de trabajo. La MA permite su participación en cada etapa, involucra su conocimiento y su experiencia para optimizar el desarrollo y colmar sus expectativas. Si se aplica correctamente, la consecuencia parece natural: un cliente satisfecho, fidelizado, con el que se ha establecido un sólido vínculo de confianza a través del trabajo compartido. Tiene la certeza de ser entendido, y comparte la responsabilidad de las decisiones clave y los posibles cambios de criterio.

De hecho, ese mismo beneficio puede proyectarse en el propio equipo de desarrollo. Todos los miembros negocian y aceptan plazos y tareas asignadas, conocen el avance del proyecto conjunto y están en coordinación constante. Esta proximidad propicia implicación personal, sentido de equipo y una motivación especialmente valiosa en momentos de incertidumbre y mayor carga de presión.

Estructurar el desarrollo de un producto -por ejemplo una aplicación tecnológica, un dispositivo…- en fases consecutivas y con entregas parciales permite acortar plazos porque el avance es seguro, soluciona problemas y responde dilemas a medida que surgen o aplica reajustes con el visto bueno del cliente. Es decir, el modelo no espera al final del proceso para comprobar la funcionalidad y las cualidades del producto -especialmente las que aportan más valor-, cuando un error grave localizado a posteriori puede dinamitar plazos, costes y la buena relación con un cliente estratégico.

En tiempos de crisis, las segundas oportunidades o no existen o no convienen.

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